[ Pobierz całość w formacie PDF ]
. Szef działu sprzedaży może próbować poprawić wskaźniki skuteczności wydając pieniądze i poświęcając czas na identyfikację problemów w realizacji procesu sprzedażowego oraz na likwidację tych problemów przez poprawę umiejętności zawodowych sprzedawców, zwykle w formie szkoleń w technikach sprzedaży. Jeżeli wskutek szkolenia sześciu sprzedawców, których wskaźniki aktywności przedstawiono w tabeli 2, udałoby się uzyskać wzrost średniego wskaźnika zamówień do ilości wizyt sprzedażowych o jeden punkt procentowy (czyli z 54% do 55%), to przy dotychczasowej ilości wizyt możliwe byłoby osiągnięcie wzrostu ilości transakcji o 78 (4290 - 4212), co przy dotychczasowej średniej wielkości transakcji wynoszącej 698 zł mogłoby dać dodatkową sprzedaż 54 444 zł (78 x 698 zł) oraz dodatkową marżę 3 429,9 zł (54 444 zł x 6,3%). W niniejszym artykule zostały przedstawione wybrane standardy informacji, które umożliwiają szacowanie wpływu wydatków marketingowych na: 1.Zwiększanie sprzedaży i marży przez zwiększenie średniego zamówienia osiąganego przez sprzedawców. 2.Zwiększanie sprzedaży i marży przez zwiększanie ilości wizyt sprzedażowych m.in.przez eliminację nieproduktywnego czasu sprzedawców. 3.Zwiększanie sprzedaży i marży przez zwiększanie wskaźnika ilości uzyskanych zamówień do ilości wizyt sprzedażowych (poprawa skuteczności sprzedawców). Wszystkie omówione sposoby konstruowania informacji dotyczyły prób odpowiedzi na jedno wspólne pytanie, jakie powinni sobie zadawać menedżerowie, a mianowicie: "Czy można lepiej niż dotychczas wykorzystać możliwości zwiększania sprzedaży i marży dziale sprzedaży?", albo inaczej: "Czy nie decydując się na określone wydatki nie ograniczamy możliwości zwiększania sprzedaży i marży w dziale sprzedaży?" Przedstawione standardy konstruowania informacji mogą być pomocne w odpowiedzi na te pytania, a są to pytania istotne, bo jak ktoś kiedyś powiedział: " Tylko dział sprzedaży i marketingu generują przychód, reszta generuje koszty.Sprzedaży i zysków nie zwiększa się w fabrykach, ani na liniach produkcyjnych".Tym czasem ciągle jeszcze można się spotkać ze stwierdzeniami menedżerów: "Na marketing i sprzedaż przeznaczymy pieniądze dopiero, jak wielkość sprzedaży osiągnie właściwy poziom" oraz towarzyszącymi im poglądami, że lepiej wydać pieniądze na usprawnienia produkcji (np.skrócenie czasu montażu) , niż na marketing i sprzedaż. Źródło: Systemy Informacyjne w Zarządzaniu Przedsiębiorstwem (red.Jerzy Mońka, Danuta Sołtys), Wyd.Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, s.111-121
[ Pobierz całość w formacie PDF ]