[ Pobierz całość w formacie PDF ]
.W coraz większym stopniu kandydaci interesują się nie tylko wynagrodzeniem iświadczeniami, ale także tym, co ewentualny pracodawca ma do zaoferowania pod względemdoskonalenia osobistego i zawodowego, możliwości awansowych, systemów ocen oraz kryteriów awansu.Organizacja może nagle zdać sobie sprawę, że mimo konkurencyjnego poziomu świadczeń, nie potrafiprzyciągnąć oraz utrzymać pracowników dużego kalibru.Może to być spowodowane brakiem widocznegosystemu następstw - gdy system ocen jest stosowany w sposób mechaniczny i służy głównie dorozpatrywania zażaleń, zaś kryteria awansowe w niewielkim stopniu uwzględniają ogólną efektywnośćpracownika, ograniczając się do łatwo mierzalnych jego osiągnięć.W takich przypadkach można natknąćsię na rywalizację ze strony najrozmaitszych typów organizacji; jedyne ich podobieństwo polega na tym,że poszukują podobnych kandydatów do pracy.Jednakże rywalizacja może też skłonić do systematycznejdziałalności w dziedzinie DZL, jeżeli okaże się, że któryś z konkurentów uzyskuje przewagę w wynikustosowania określonej strategii DZL.Na przykład twoja firma może tracić część udziału w rynku na rzeczkonkurenta, którego seminaria organizowane na temat sposobów docierania do klientów zaczynająprzynosić owoce.Albo też "koła jakości" u konkurenta zaczynają przekształcać się w grupy produkcjibezbrakowej, osiągając zamierzone skutki.Oczywiście, jeśli twoja firma nie ma żadnychsformalizowanych czy nieformalnych metod dowiadywania się, co robią twoi konkurenci w różnychdziedzinach, to zapewne nie dowiesz się o takich zjawiskach.Jednakże przedsiębiorstwo, któreprzywiązuje wagę do obserwowania swojego otoczenia, szybko się o tym dowie i zapewne samo zechcezadziałać.Rysunek 13.1.Zasoby ludzkie w przedsiębiorstwie (Wskazuje to na centralną rolę iwspółzależność doskonalenia zasobów ludzkich w przedsiębiorstwie.) 1 Otoczenie Historyczne - Obecne -przyszłe (rynki, wyroby, technika) 2 Strategia przedsiębiorstwa 3 Kompetencje, zaangażownie, gotowośćdo zmian 4 a Cechy organizacji; struktura, kultura 4 b Polityka w dziedzinie zasobów ludzkich; kariery, siłarobocza, wyposażenie pracowników, oczekiwania 5 Systemy zasobów ludzkich i organizacji -Rozwiązania organizacyjne - Projektowanie pracy, zakresy obowiązków - Metody nadzoru - Delegowanie- Doskonalenie przedsiębiorstwa - Działalność - Dobór i awansowanie pracowników - Płace - Oceny -Kształcenie i szkolenie - Planownanie następstw - Zwalniania pracowników `ty Kto jest za toCodpowiedzialny? `ty Rzeczywistość rzadko kiedy jest doskonała - w organizacjach, jak wszędzie indziej.Warto jednak spojrzeć na sytuację idealną, by ocenić, jaka powinna być odpowiedz na to pytanie.Widealnym świecie, odpowiedzią na pytanie dotyczące odpowiedzialności jest stwierdzenie, że każdy wdanej organizacji w jakimś stopniu ma obowiązek określania i przedstawiania własnych potrzeb wdziedzinie doskonalenia, a w różnym stopniu także za rozpoznanie potrzeb innych osób w tej dziedzinie.Bodzce do podjęcia działań w dziedzinie DZL nadchodzą z co najmniej trzech kierunków.Po pierwsze, zdołu, gdzie ci, którzy znajdują się najbliżej wytwórców danego wyrobu lub osób świadczących usługi, mająnajlepsze okazje do dostrzeżenia możliwości ulepszeń i do rozpoznania występujących obecnieproblemów.Po drugie, bodzce nadchodzą też z góry i przepływają przez całą strukturę zarządzania;poszczególni kierownicy wiedzą, że popierane są ich dążenia do doskonalenia kompetencji,zaangażowania i umiejętności wprowadzania zmian wśród ich podwładnych.W takim idealnym świecienaczelne kierownictwo wyraznie określa cele i filozofię danej organizacji, aby żaden z jej pracowników niemiał wątpliwości co do tego, dokąd ona zmierza i jakie wartości najwyżej ceni.W amerykańskich ijapońskich firmach zamierzenia te często są zawarte w zwięzłym dokumencie, noszącym nazwę"Określenie misji".Niemal zawsze zawiera on stwierdzenia dotyczące celów DZL, w firmie oraz ichzwiązków z jej celami strategicznymi.Na przykład jeden z japońskich producentów samochodów wnastępujący sposób przedstawia swoją politykę: 1.Filozofia w dziedzinie kształcenia - wspomaganie firmyw jej dążeniach do: a) Oferowania nabywcom wyrobów wysokiej jakości, służenie społeczeństwu przez: - badania, rozwój i twórczość (dobra myśl, dobre wyroby); - marketing i obsługę posprzedażną (politykastawiania klienta na pierwszym miejscu).b) Wzmacniania wzajemnego zaufania między pracownikami akierownictwem oraz sprzyjania poczuciu zaangażowania w przedsiębiorstwo przez: - komunikowanie się; -pracę zespołową; - twórczość, wyzwania i odwagę.2.Doskonalenie zasobów ludzkich - cele kształceniapracowników: - doskonalenie pracowników, by potrafili elastycznie podchodzić do swoich zadań; -doskonalenie pracowników, by rozumieli sytuację przedsiębiorstwa; - rozwijanie twórczości upracowników.Tego rodzaju stwierdzenia nie pozostawiają u poszczególnych kierowników żadnychwątpliwości co do zaangażowania się naczelnego kierownictwa w sprawę doskonalenia zasobów ludzkich.Po trzecie, organizacja może też odczuwać potrzebę wdrażania skutecznej polityki DZL, pod naciskiemotoczenia.Wspomniano już o działaniach konkurencji; mogą też występować inne siły, z których zdawaćsobie będzie sprawę organizacja wyczulona na swoje społeczne, gospodarcze i polityczne środowisko.Na przykład rządowym nawoływaniom do zwiększania efektywności mogą towarzyszyć subwencje zestrony agencji rządowych przeznaczone na szkolenie pracowników.Albo też klienci mogą dawaćpierwszeństwo przedsiębiorstwom, które zapewniają nie tylko niezawodny wyrób lub usługę, ale takżezindywidualizowaną obsługę.Tak więc w świecie idealnym kierownik działu wie i akceptuje to, żeskuteczne doskonalenie ludzi w pracy jest ważną częścią jego obowiązków.W pełni zdają sobie z tegosprawę kierownicy wyższych szczebli, jego koledzy oraz specjaliści funkcjonalni, a także podwładni.Wtakim przedsiębiorstwie rola działu kadr, szkolenia czy doskonalenia zasobów ludzkich zapewne polegaćbędzie na pomaganiu, ułatwianiu i świadczeniu specjalistycznych usług na rzecz kierowników działów.Narysunku 13.3 przedstawiono podział ról w programie doskonalenia kadr, uwypuklając podstawową funkcjękierowników liniowych, a także ogrom stojących przed nimi zadań, jeśli brak im wyraznego wsparcia zestrony naczelnego kierownictwa.Rysunek 13.3.Podział ról i zadań niezbędnych w programiedoskonalenia pracowników: 1
[ Pobierz całość w formacie PDF ]