[ Pobierz całość w formacie PDF ]
.Rozwiązanie dlapowodu braku komponentówskonsolidowanego diagramuDiagram 12: Analiza przyczyn konfliktu.konfliktu przedstawia Dia-yródło: Dariusz Maciągowskigram 13.Jak widzimy zasugerowane rozwiązanie nie należało do najprostszych, jednakzdecydowanie było możliwe do wykonania.W kolejnym etapie należy wrócić do NPSów i także dla nich odnalezć konkretne zastrzyki pamiętając jednak o zastrzyku podsta-wowym.Efekt tych działań dla NPS#1 przedstawia Diagram 14.Nie jest to jednak ko-niec.W celu osiągnięcia pewności, że zaproponowane rozwiązania nie staną się powo-dem kolejnych problemów konieczne jest skonstruowanie dla każdego zastrzyku nega-tywnej gałęzi.Następnie należy odnalezć rozwiązania, które zapobiegną nowo powsta-49 Pozwoli to namszybko reagować naklienta, ponieważmniej zakłóceńoznacza większypoziom usługBUtrzymywać wydajnyZastrzyk:system produkcyjnyEliminować wszystkiezakłócenia i czynnościokresowe tak, abyAzwiększyć dostępnośćZyskowny biznesurządzeń i komponentów iteraz I w przyszłościnie obciążać pracownikówczynnościami nieC dodającymi wartości doMinimalizować koszty produktu.produkcjiPozwoli to namredukować koszty,ponieważ w tymwypadku możemydostosowywaćprzepustowość do TTDiagram 13: Zastrzyk podstawowy.yródło: Dariusz Maciągowskiłym zagrożeniom też nazywane są zastrzykami.Efekty pracy zespołu Dariusza Macią-gowskiego dla NPS#1 przedstawia Diagram 15.Skompletowanie wszystkich zastrzyków nie jest jednak ostatnim etapem.Należyjeszcze ułożyć plan wdrożenia oraz przygotować drzewo przeszkód, osobno dla każde-Wyeliminowanazostanie koniecznośćnadrabiania stratBMożliwośćnadrobienia stratZastrzyk:A Usprawnić prewencyjneProdukować tanio i przeglądy technicznena czas maszyn i urządzeń.Skrócićczasy przestawień.CObniżać kosztyprodukcjiSpowoduje tomożliwość dostrojeniaprodukcji do potrzebklienta więc obniży torównież kosztyprodukcji.Diagram 14: Zastrzyk dla NPS#1.yródło: Dariusz Maciągowski50 Może zrodzić się potrzebadodatkowych nakładówfinansowych.Przed wprowadzeniemrozwiązania, zbadać należy stantechniczny urządzeń izdefiniować należy prace dowykonania oraz kosztorys.Urządzenia, które istnieją sąUsprawnić prewencyjne przeglądybardzo zawodne i sątechniczne maszyn i urządzeń.Skrócićpowodem licznychczasy przestawień.przestojów.Diagram 15: Negatywna gałąz dla NPS#1.yródło: Dariusz Maciągowskigo zastrzyku.Przykładowe rozwiązanie dla zastrzyku związanego z NPS#1 przedstawiaDiagram 16.Po zakończeniu tego etapu zespół Dariusza Maciągowskiego mógł spokoj-nie przejść do realizacji planu, bowiem wszystkie ewentualne zagrożenia zostały omó-wione już na etapie planowania.Nie dziwi więc fakt, iż zaplanowana w ten sposóbCel:Usprawnićprewencyjneprzeglądy technicznemaszyn i urządzeń.Skrócić czasyprzestawień.Cel pośredni: Cel pośredni: Cel pośredni:Zdefiniować problem, Przekazać Skalkulowaćprzekonać kierownika technologom ewentualne wydatki.działu technicznego narzędzia do Pozyskać środki.do wdrożenia usprawnianiainicjatywy.przestawień.Zaangażować zespół.Przeszkoda: Przeszkoda: Przeszkoda:Działania te leżą poza Skracanie czasu Skracanie czasustrefą mojego wpływu.przestawień wymaga przestawień możezaangażowania wymagać nakładówCzynnik ograniczający: technologów procesu.finansowych.Brak zasobów do Czynnik ograniczający: Czynnik ograniczający:usprawnienia systemuprzeglądów Brak zasobów do Brak środków dotechnicznych.skrócenia czasu skrócenia czasuprzestawień.przestawień.Diagram 16: Drzewo przeszkód dla zastrzyku związanego z NPS#1.yródło: DariuszMaciągowski51 zmiana w organizacji zakończyła się sukcesem.Wszystkie przedstawione tu etapy używania Thinking Process do zmiany organi-zacji wydają się stosunkowo skomplikowane.Należy jeszcze wziąć pod uwagę, żewszystkie wnioski, które tu zostały podane musiały najpierw zostać wymyślone, co tak-że nie należy do zadań łatwych.Jednak dzięki takiemu gruntownemu podejściu firmajeszcze przed wdrożeniem nowego rozwiązania jest przygotowana na większość możli-wych zagrożeń.Ponadto czasem dzięki tej skomplikowanej procedurze można dojść downiosku, że proponowana zmiana tak naprawdę będzie niosła ze sobą tragiczne skutkidla organizacji.Dzięki temu, można odpowiednio wcześnie zrezygnować z takiego po-mysłu.Warto jednak zauważyć, iż tak szczegółowa analiza bez użycia narzędzi logicz-nego wnioskowania teorii ograniczeń z pewnością zajęłaby znacznie więcej czasu, o ilew ogóle byłaby w praktyce możliwa.Równie ciekawy przykład praktycznego zastosowania Thinking Process w zarzą-dzaniu przedstawił mi Aukasz Lorenz konsultant TO, właściciel kilku firm.W jednej znich prowadzonej od blisko 30 lat rodzinnej firmie budowlanej konieczne okazałosię przeprowadzenie procesu restrukturyzacji.W tym celu stworzone zostało drzewostanu obecnego przedstawione na Diagramie 19 na stronie 54.Miało ono pełnić dwierole po pierwsze stanowić punkt wyjścia dla działań kierownictwa, po drugie przeko-nać Urząd Skarbowy do umorzenia części zaległych podatków.Aukasz Lorenz podkre-śla, że opisanie stanu firmy bez drzewa stanu obecnego najprawdopodobniej byłobyDiagram 17: Diagram konfliktu dla firmy budowlanej.yródło: Aukasz Lorenz52 możliwe, jednak utrudnione byłoby wyciągnięcie wniosków.Te natomiast były jedno-znaczne brak płynności finansowej znacząco utrudnia realizację bieżących zadań orazuniemożliwia bieżącą regulację zobowiązań.Tą sytuację jeszcze dobitniej przedstawiaDiagram 17.Aukasz Lorenz zauważył jednak, że istnieje sposób na jednoczesne zmniej-szenie zadłużenia oraz zapewnienie odpowiedniego przychodu.Jego rozwiązanie zosta-ło przedstawione na Diagramie 18.Widać jednak, że w celu realizacji tego planu ko-nieczna była pomoc Urzędu Skarbowego.Przedstawione w tej pracy diagramy przeko-nały jednak urzędników o jej zasadności, dzięki czemu firmie udało się uzyskać umo-rzenie zaległości podatkowych.Dodatkowo zrealizowane zostały pozostałe propozycjez Diagramu 18.W ten sposób ograniczono problemy oznaczone na drzewie stanu obec-nego numerami 160 i 170.Kolejnym działaniem podjętym przez Aukasza Lorenza byłaanaliza pozostałych problemów podstawowych, znajdujących się na samym dole drze-wa.Pierwszą decyzją było ograniczenie się tylko do tych zagadnień, na które firma mia-ła wpływ.W ten sposób wyeliminowane zostały elementy o numerach: 10, 420, 320,310.W kolejnym kroku zostały wybrane te problemy, które można było relatywnie ła-two poprawić.Należały do nich kwestie 50, 70 oraz 190.Kolejnym etapem było znale-Diagram 18: Zastrzyk.yródło: Aukasz Lorenz53 Diagram 19: Drzewo stanu obecnego.yródło: Aukasz Lorenz54 zienie rozwiązania.Aukasz Lorenz zdecydował się na opracowanie nowego planu mar-ketingowego, dzięki temu możliwa była poprawa rentowności projektów.Kolejnym po-mysłem było wprowadzenie metody zarządzania projektami (CCPM), dzięki czemu roz-wiązana została kwestia elementów 50 i 70.Ostatnim rozwiązaniem było wdrożenieprogramu zapewnienia jakości, co z pewnością ograniczyłoby koszty napraw gwaran-cyjnych
[ Pobierz całość w formacie PDF ]